Leder-guide

Ensporet stress-samtale kan føre til sygemelding

05-04-2018
2 min.

Sygemelding eller ej? Den enkelte leder har ofte en ensporet tilgang til samtalen med en stressramt medarbejder, viser nyt forskningsprojekt. Det betyder, at den pressede medarbejder ikke føler sig hørt.

Chefen er tit den sidste, der bliver konsulteret, når en medarbejder føler, det er svært at slå til i jobbet. Men netop samtalen med chefen kan blive afgørende for, om det ender med en stress-sygemelding.

Janne Skakon, erhvervspsykolog og ph.d. fra Institut for Psykologi på Københavns Universitet, og Tanja Kirkegaard, psykolog og ph.d., Arbejdsmedicin Herning, står bag rapporten, der er baseret på enkeltinterviews med stressramte, tidligere stressramte og deres ledere.

En af pointerne i rapporten drejer sig om nøglesamtalen – den samtale, lederen typisk tager med medarbejderen, når det brænder på. Og hvis den samtale bliver grebet an på den rigtige måde, kan en sygemelding ofte undgås.



Men det er desværre ofte, at den stressramte medarbejder ikke føler sig hørt og hjulpet, og det hænger sammen med, at den enkelte leder i mange tilfælde har en unuanceret tilgang til samtalen, siger Janne Skakon.

Hun fortæller, at de via deres interviews fandt ud af, at lederne groft skitseret har fire forskellige udprægede måder at gribe nøglesamtalen an på:

  • Empatisk: Lederen lytter meget, og engagerer sig følelsesmæssigt, men handler ikke konkret i forhold til de arbejdsrelaterede forhold.
  • Teoretisk: Lederen forsøger søger at forstå problemet til bunds, og bliver derfor ikke færdig med undersøgelsen og handler tøvende og ofte for sent.
  • Reserveret: Lederen insisterer på at holde følelser ude af samtalen og risikerer at virke afvisende.
  • Praktisk: Lederen handler konsekvent og hurtigt, men på begrænset vidensgrundlag og derfor skævt.

Fire ledelsesmæssige tilgange til nøglesamtalen

Den empatiske tilgang

Kendetegn: Lederen engagerer sig udpræget i medarbejderens psykiske velfindende og tager umiddelbart problemerne alvorligt.

Udfordringer: Lederen risikerer at engagere sig for meget følelsesmæssigt – tager gerne snakken om relationer og privatliv, men risikerer at miste overblikket. Derfor bliver der ikke gjort noget ved de arbejdsmæssige forhold, som medarbejderen oplever som problematiske.

Den teoretiske tilgang

Kendetegn: Lederen har fokus på at forstå nuancerne og problematikken til bunds for at kunne handle hensigtsmæssigt.

Udfordringer: Lederen venter ofte (for lang tid) med at handle, fordi alle detaljer og vinkler skal med.

Den reserverede tilgang

Kendetegn: Lederen har det ofte ikke godt med et følelsesudbrud og fortællinger om private og personlige forhold.

Udfordringer: Lederen risikerer at virke afvisende. Og samtalen risikerer at køre skævt, fordi lederen ikke får spurgt ind til potentielt centrale forhold. 

Den praktisk tilgang

Kendetegn: Lederen handler hurtigt og har ofte mange bolde i luften på samme tid. Det er ikke altid, lederen giver sig tid til at høre tingene til ende.

Udfordringer: Risiko for at handle for hurtigt, uden at problematikken er tilstrækkelig belyst. Handlingen kan i værste fald forværre situationen for medarbejderen.

Kilde:Forskningsrapporten ’Stressforebyggelse – anbefaling til ledere’. Forfattere: Janne Skakon, erhvervspsykolog og ph.d. fra Institut for Psykologi på Københavns Universitet, og Tanja Kirkegaard, psykolog og ph.d., Arbejdsmedicin Herning.

Som nævnt griber lederen ofte nøglesamtalen an på én af ovennævnte måder. Men den går altså ikke, lyder det fra Janne Skakon.

”Vores anbefaling er en balancering mellem de fire tilgange til samtalen. Der hvor man er lydhør og rummende, men ikke for overinvolveret. Der hvor man handler – men på et oplyst grundlag. Det nytter jo ikke noget, at chefen i bedste mening handler hurtigt, men forbinder stressen med arbejdsopgaver, hvis nu det handler om samarbejdsproblemer.”

Men hun ved også godt, at det kan være en udfordring for den enkelte leder at komme hele vejen rundt.

”Som mennesker har vi nogle præferencer, der præger vores måde at ræsonnere på, vores adfærd og kommunikation, der kan være mere eller mindre bevidste. Derfor kræver det selvindsigt fra lederens side for at få samtalen til at lande midt imellem de fire tilgange til nøglesamtalen,” siger Janne Skakon.

Men det er altså vejen frem, pointerer hun.

”En leder kan ikke læne sig tilbage og sige: ’Sådan er jeg’ eller ’sådan er lugten i bageriet hér’. Det er lederens ansvar at tilpasse samtalen i forhold til den enkelte medarbejder – for medarbejdere er selvfølgelig også forskellige.”

Og den gode nøglesamtale findes, understreger Janne Skakon.

”Vi kan se, at nøglesamtalerne fungerer allerbedst der, hvor lederen har nogle erfaringer med sig – også erfaringer, hvor det ikke er gået så godt. Og så der, hvor lederen prioriterer at få kendskab til sine medarbejdere og går meget op i personaleledelse og ikke kun i management.”

Om rapporten ’Stressforebyggelse – anbefaling til ledere’

Rapporten er baseret på enkeltinterview med 32 ledere og medarbejdere. Der var både medarbejdere, der havde været stress-sygemeldte, og medarbejdere, der havde begyndende stress-symptomer, men lige præcis undgik en sygemelding på grund af tiltag fra lederens side. Deltagerne stammer fra en industrivirksomhed, to kommunale arbejdspladser og to afdelinger på et hospital.

Tanja Kirkegaard, psykolog og ph.d., Arbejdsmedicin Herning, og Janne Skakon, erhvervspsykolog og ph.d. fra Institut for Psykologi på Københavns Universitet, står bag rapporten.


Kommentér
3
Del Twitter LinkedIn Facebook

Kommenter

Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.