Ansvarlighed, kundefokus og professionalisme hører til blandt de hotteste slagord, når danske organisationer indfører værdibaseret ledelse og udformer værdigrundlag. Noget, som ni ud af ti virksomheder efterhånden har valgt at begive sig i kast med, siden den populære ledelsestilgang så dagens lys i starten af 1990’erne.

Verner C. Petersen fra Department of Business Administration ved Aarhus Universitet var med til at definere værdibaseret ledelse for 20 år siden og kan snildt kalde sig founding father til en af nyere tids mest populære ledelsesfilosofier. Den nyligt pensionerede professor er dog alt andet end tilfreds med udviklingen. Siden han i 1992 formulerede de første ideer til den nye tilgang, har han kæmpet mod det, han kalder en total fejlfortolkning af begrebet.

Værdibaseret ledelse var en
modreaktion

”Min definition på værdibaseret ledelse hænger uadskilleligt sammen med selvorganisering og blev formuleret som en modreaktion på den voksende indflydelse, amerikanske ledelsesformer begyndte at få i Vesten. Det var management og kontrolbaserede ledelsesformer med fokus på styring. Min tanke var, at hvis vi i Skandinavien skal overleve, skal vi udvikle vores styrker. Nemlig ved at skabe så selvstændige medarbejdere som muligt. Det kræver en helt anden ledelsesform, der ikke holder de ansatte i kort snor, men kun angiver en overordnet retning ud fra fælles værdier,” siger Verner C. Petersen, der er docent og tidligere professor på Institut for Ledelse.

Kongstanken i hans version af værdibaseret ledelse var altså fra starten, at ledere skal give medarbejdere større handlerum og frihed, så de kan være mere selvorganiserede. De ansatte skal have plads til individuelle vurderinger og afvejninger i det daglige arbejde - uden dog at efterlade dem i et ledelsesmæssigt tomrum. For hvor der før var kontrol og styring, skal der i stedet hvile et fundament af værdier, medarbejderne skal bruge som indre kompas i det daglige arbejde. Og det er så det fundament af værdier, som lederne har til opgave at støbe, mener Verner C. Petersen. Bare ikke ved at skrive dem ned.

Værdier er social grammatik

”Det er en stor misforståelse, når ledere i dag tror, at værdier skal skrives ned. For et stykke papir får jo ikke folk til at opføre sig anderledes. Men det gør andres handlinger til gengæld. Derfor skal værdier handles ind i en organisation og ikke nedfældes,” siger Verner C. Petersen, som slet ikke mener, at det er nødvendigt at gøre særligt opmærksom på værdierne. For som mennesker bærer vi alle sammen hele tiden vores værdier indeni - nedarvet gennem generationer og uden at tænke over det.

Han kalder vores værdier for en slags social grammatik, som vi ubevidst støtter os til, når vi omgås andre. Først når vi kommer i konflikt med andre, bliver det tydeligt for os, hvilke værdier vi lever efter.

”Kun i de situationer, hvor der opstår deciderede konflikter og dilemmaer i en organisation, er der grund til for ledere at sætte ord på værdierne. For værdibaseret ledelse og selvorganisering handler først og fremmest om, at ledere selv skal udleve og bruge deres egne værdier aktivt i organisationen og i deres daglige lederskab. Det betyder også at statuere eksempler, når nogle træder ved siden af eller går over grænsen. Men derudover skal værdierne forblive usagte,” siger han.

Værdigrundlag i skraldespanden

Men det er ikke helt sådan, hovedparten af danske ledere har valgt at fortolke værdibaseret ledelse. For stik imod Verner C. Petersens anbefalinger, så viser de sidste årtiers praksis i danske virksomheder, at den gængse opfattelse af værdibaseret ledelse mere end noget andet handler om at få værdierne ned på skrift: I værdigrundlag, etiske regnskaber, CSR-politikker og personalehåndbøger. Alt sammen noget, der ifølge Petersen er lige til at smide i skraldespanden, da de i bedste fald bare gør medarbejdere ligeglade og immune over for værdierne. Og i værste fald deciderede kyniske.

”De fleste af de værdier, organisationer skriver ned, er så banale, at det skriger til himlen. Hvem vil fx ikke gerne skrive under på, at man er kompetent og professionel? Derfor udvander det værdierne, når man italesætter dem, og det gør folk lige-
glade. Samtidig kan ingen organisationer, ledere og medarbejdere jo være kompetente hele tiden. Og det betyder, at der opstår splid mellem det, man siger, man gør, og den praksis, folk oplever i virkeligheden. Det gør dem mere kyniske og i sidste ende uansvarlige, selvom målet var det stik modsatte,” siger Verner C. Petersen.

En stigende scientifisering

Han forklarer selv fejlfortolkningen af hans ledelsesbegreb med, at værdibaseret ledelse kom til verden, netop som en anden ledelsestendens bredte sig hastigt: Den, som i den offentlige sektor blev til New Public Management med et stigende antal evalueringer, resultatmålinger og dokumentationskrav. Og som i det private førte til et stigende fokus på målinger og evalueringer i diverse afskygninger, fx kundemålinger, medarbejderevalueringer, personalepolitikker, Balanced Score Cards, lean og akkrediteringer, herunder også etiske regnskaber og værdigrundlag. En tendens, som Verner C. Petersen med en samlebetegnelse kalder for scientifisering, og som han, når han ikke har beskæftiget sig med værdibaseret ledelse, også har publiceret en række artikler og bøger om i de seneste par årtier.

”Vi lever i en tid, som bliver mere og mere præget af en naturvidenskabelig tilgang til verden og livet. Alting skal kunne måles, synliggøres og derfor skrives ned. En dokumentationsmani, der har ført til en vanvittig detailstyring og regeltyranni,” siger Verner C. Petersen, som mener, at det også har påvirket ledelsesopfattelsen, der i dag handler alt for meget om management og alt for lidt om personligt lederskab.

Medarbejderne har mistet ansvaret

For med voksende dokumentationskrav bliver ledere nødt til at bruge stadigt mere tid på at skrive ned, måle, dokumentere og følge op og derfor fokusere på den styringsmæssige del af ledelse. Hvilket igen har påvirket medarbejderne, som med den øgede måling nu koncentrerer sig mere om det, de bliver målt på, end på at gøre det, som de efter deres egen vurdering mener, er det vigtigste.

”Når medarbejdere bliver målt og vejet hele tiden, flytter man ansvaret fra den enkeltes hoved og hjerte til et sæt målepunkter. Det betyder, at man som medarbejder næsten ikke behøver tænke selv, da man jo bare kan holde sig til evalueringsmålene. Dermed mister man det personlige ansvar, og det betyder også, at vi er endt med at gøre medarbejderne mindre og mindre handlekraftige, selvom vi egentlig har
allermest brug for det modsatte,” siger
Verner C. Petersen.